Nous vivons désormais  suspendus aux temps des crises édictées par les médias. L’une chasse l’autre à une vitesse jusqu’à présent insoupçonnée. A qui profitent ces effets démultiplicateurs de la crise ? Quels sont les effets de ce bruit ambiant et palpitant de la crise ?

En une semaine, nous avons vécu le choc Volkswagen, pour passer au drame des inondations meurtrières du Sud Est pour déboucher sur un conflit social qui dégénère chez Air France.

Des paroxysmes médiatiques qui refaçonnent l’enchainement des temps de crises ?

Volkswagen n’avait pas encore clôturé son deuxième temps de crise, notamment sur la gestion de ses clients, des Autorités et de ses collaborateurs que son troisième temps de crise avait déjà commencé via la recherche des responsabilités, les estimations de pertes financières et la dégradation de son image. L’Entreprise Allemande a embarqué, sur un seul évènement, les autorités de régulation de tous les pays puisqu’une partie de leurs voitures se retrouve non homologuée… Mais, cette phase viendra plus tard, ce sera les temps de crise des Autorités…

Presque simultanément, les inondations meurtrières dans le Sud-Est de la France ont capté l’attention de la population et les médias tout le week-end coupant ainsi « l’effet Volkswagen ». Le premier temps de crise, immédiat, se déroule avec les photos chocs de riverains. Immédiatement, le deuxième temps de crise est lancé, rythmé par les interviews des victimes, des parkings inondés et des annonces de décès. Les Français sont focalisés sur ces images. Mais, alors que le troisième temps de crise, relatif à la recherche des responsabilités commence à monter, il est balayé par d’autres images, celles d’une agression chez Air France qui envahit les écrans et les médias. Premier temps de crise avec les images du Directeur des Ressources Humains du Groupe.

L’intensité médiatique, source de perte de maîtrise pour les gestionnaires de crise ?

1/ Les Entreprises, les Collectivités n’ont plus le temps de s’organiser. La crise démarre au premier temps de crise non plus par les systèmes d’alertes et d’astreintes mais par les vidéos et les photos des riverains, des clients, des victimes…. Postées sur le web et reprises en boucle par les médias et réseaux sociaux. Ces images se télescopent immédiatement avec les réactions des Entreprises et des Collectivités en crise sans leur laisser le temps de s’organiser.

2/ L’image, car il s’agit bien d’image, donnée par les cellules de crise, leur organisation et leur capacité de réponse est donc jugée instantanément sur le premier temps de crise et le début du deuxième. Or, les Entreprises, les Collectivités sont plus efficaces opérationnellement à partir du milieu du deuxième temps de crise jusqu’à la fin de ce temps. Une crise en chassant une autre, ce sont des impressions d’incapacité et  de déstabilisation qui marqueront le public, parfois durablement. L’Entreprise ou la Collectivité pourront très bien gérer la crise par la suite, elles n’auront plus le droit à la parole, leur tour sera passé.

3/ Avec l’immixtion de l’espace médiatique, le troisième temps de crise doit se traiter dès le démarrage de la crise, en particulier dans le choix de l’anticipation de temps de crise. Or, beaucoup de dirigeants restent passifs en attente de voir comment les évènements vont s’enchainer. Toutes les décisions engagées et engageantes nécessaires au troisième temps de crise, celui de la responsabilité, doivent désormais se prendre au premier et deuxième temps de la crise. Les cellules de crise ne sont généralement pas adaptées pour intégrer ces analyses.

Quelles leçons tirer de ces situations ?

1/ L’effet communication de masse via les réseaux sociaux par le grand public lui-même ne laisse plus le temps aux Entreprises et aux Collectivités de s’organiser. Il est donc nécessaire d’accélérer la préparation du premier temps de crise en professionnalisant des astreintes, des dispositifs d’alerte qui soient en capacité d’analyser les conséquences de ces crises.

2/ L’Entreprise ou la Collectivité doit travailler sur ses capacités de réaction et de gestion d’information sur le premier temps de crise en actant qu’ un évènement se produit et qu’il peut avoir des conséquences non maîtrisables. Il ne s’agit pas ici de se limiter à la préparation des réponses à la presse et aux médias professionnels mais bien de concevoir des messages à des cibles dédiées : clients, administrés, grand public, collaborateurs…

3/ Il est impératif de structurer les cellules de crise autour de compétences identifiées et les entrainer en anticipant toutes les conséquences possibles de leurs crises autour des 3 temps de crises.

4/ La préparation à froid des volets organisationnels et techniques ainsi que la prise en compte des conséquences de ces crises dans les Plans de Continuité d’Activité des entreprises est devenu un enjeu majeur de la réussite d’une gestion de crise.

Professionnaliser les équipes de premier temps de crise, afin qu’elles soient en capacité d’analyser la diversité des conséquences d’une crise et puissent élaborer et diffuser une information en fonction des cibles définies, voici la feuille de route des futurs responsables de crises !